He visto muchas veces organizaciones que llegan con un problema bastante claro: un proceso es demasiado lento.
Hay que reducir tiempos, automatizar tareas, incorporar tecnología o, cada vez más, ver qué puede hacer la inteligencia artificial.
La conversación comienza rápidamente por las soluciones.
Pero cuando uno empieza a mirar lo que realmente ocurre, a veces aparece otra cosa.
El proceso no es lento porque falte tecnología. Es lento porque pasa por demasiadas aprobaciones. Porque nadie tiene claro quién puede decidir. Porque se pide información que después nadie utiliza. Porque distintas áreas hacen lo mismo. O porque seguimos ejecutando pasos que alguna vez tuvieron sentido y hoy nadie se ha detenido a cuestionar.
Entonces el problema cambia.
Ya no estamos frente a un problema de velocidad. Estamos frente a un problema de cómo está diseñado el proceso.
Y automatizarlo tal como está podría simplemente ayudarnos a hacer más rápido algo que no deberíamos estar haciendo de esa manera.
Esto ocurre más de lo que parece.
Cuando enfrentamos una dificultad, tendemos a buscarla en el lugar donde se manifiesta.
Si algo demora, miramos el tiempo. Si las ventas bajan, miramos ventas. Si aumentan los costos, miramos eficiencia. Si los clientes reclaman, miramos servicio. Si necesitamos crecer, miramos cómo hacer más.
Es comprensible. El síntoma es visible y suele indicar dónde empezar la conversación.
El problema aparece cuando lo convertimos demasiado rápido en la definición del problema.
Entonces comenzamos a buscar respuestas dentro del mismo marco: más recursos, más control, más promoción, más tecnología, más automatización.
Y podemos terminar resolviendo muy bien el problema equivocado.
El problema que aparece primero no siempre es el problema que explica lo que está ocurriendo.
Por eso mirar mejor no significa simplemente analizar más.
Significa estar dispuesto a cuestionar la primera explicación, mover el punto de observación y buscar qué está provocando realmente el resultado que queremos cambiar.
Un proceso lento puede ser un problema de decisiones.
Una caída en ventas puede ser un problema de relevancia.
Una dificultad para crecer puede estar en la propuesta, en el modelo o en una capacidad que se convirtió en un límite.
Un problema de eficiencia puede esconder actividades que ya no deberían existir.
La diferencia no está en encontrar una solución más sofisticada. Está en descubrir dónde conviene intervenir para cambiar realmente el resultado.
Y recién ahí las capacidades disponibles hoy adquieren todo su valor.
La inteligencia artificial, la automatización y la tecnología pueden ampliar enormemente las formas de resolver un problema, probar alternativas, integrar información o hacer posible algo que antes no lo era.
Pero son habilitadores.
Amplían nuestras opciones para resolver. No deciden por nosotros cuál es el problema que vale la pena resolver.
Por eso, antes de preguntarnos qué solución implementar, conviene cambiar la pregunta.
En el caso del proceso lento:
La pregunta ya no es: ¿cómo hacemos este proceso más rápido?
La pregunta estratégica es: ¿qué está haciendo realmente que este proceso necesite tanto tiempo y qué tendríamos que cambiar para que funcione de otra manera?
La diferencia importa.
La primera pregunta nos lleva directamente hacia eficiencia, automatización y velocidad.
La segunda abre la posibilidad de eliminar pasos, cambiar decisiones, redefinir responsabilidades, simplificar el sistema o incluso descubrir que parte del proceso ya no tiene sentido.
Solo después tiene sentido preguntarnos qué tecnología, automatización o inteligencia artificial puede ayudarnos a hacerlo mejor.
La secuencia cambia:
Primero, entender qué resultado queremos cambiar. Después, encontrar qué está provocándolo. Luego, decidir dónde intervenir. Y recién entonces, elegir las capacidades que pueden ayudarnos a hacerlo posible.
Antes de buscar una mejor solución, vale la pena asegurarnos de que estamos mirando el problema correcto.